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„Wie kommt das Neue in die Welt?“, fragte der Titel eines Ende der 1990er Jahre von dem damaligen Vorstandsvorsitzenden der Siemens AG, Heinrich v. Pierer, und Bolko v. Oetinger, seinerzeit Senior Vice President der Boston Consulting Group, herausgegebenen Buches. Zweifellos gibt es viele Wege, das Neue in die Welt zu bringen. Einer davon: Reverse Innovation.

Neue Lösungen vs. überkommende Wege

Als Reverse Innovation werden Innovationen bezeichnet, die zunächst in und für Entwicklungsländer entstanden sind, bevor sie ihren Weg in die Industrieländer fanden. Populär wurde diese Vorgehensweise durch die Dartmouth-Professoren Vijay Govindarajan und Chris Trimble sowie den CEO von General Electric, Jeffrey Immelt. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie in Forschung & Entwicklung ausgetretene Pfade verlassen werden können, um radikal neue Lösungen zu finden.

Gleichzeitig geht es für viele global tätige Unternehmen darum, in den Emerging Markets Fuß zu fassen. Zunächst taten sie das mit den ursprünglich für ihre Heimatmärkte entwickelten Produkten. Ergebnis: Diese Produkte waren für die meisten Menschen zu teuer und nicht selten auch zu komplex. Später ging man dazu über, vereinfachte Produktversionen anzubieten, die (vermeintlich) mehr an die lokalen Gegebenheiten angepasst waren. Diese Lösungen wurden in der Regel von den bestehenden F&E-Abteilungen entwickelt. Etwas wirklich Neues entstand dabei selten, vielfach war die Umsetzung zudem langsam und die Ergebnisse immer noch zu teuer.

Reverse Innovation a la GE: Elektrokardiogramm

Im Land für das Land

Ursache für dieses Phänomen ist, dass die individuellen Marktgegebenheiten zu wenig bekannt sind oder nur unzureichend berücksichtigt werden. Aus der Entfernung von ein paar tausend Kilometern ist das auch nicht so einfach. Die Lösung: Neustart vor Ort – mit lokalen Teams, die im Land für das Land entwickeln. Immelt etwa setzt hier ganz klare Prioritäten: „Don’t even (…) talk (…) about your growth plans in the U.S. You’ve got to triple the size of your Indian business in the next three years. You’ve got to put more resources, more people, and more products in there, so you’re deep in that market and not just skimming the very top. Let’s figure out how to do it.“ Damit sollen zwei Fliegen mit einer Klappe geschlagen werden: Zum einen geht es darum, die Ermerging Markets selbst mit Produkten zu erobern, die zu den lokalen Bedingungen passen; zum anderen bieten die Schwellenländer ideale Voraussetzungen für ganz neue Problemlösungen – nicht selten sehr viel einfachere und zudem günstigere.

„Shift power to where the growth is“, lautet daher das Motto, um mit Local Growth Teams (LGT) nicht unbedingt die nächste Generation bestehender, sondern vielmehr ganz neue Produkte zu kreieren. Diese F&E-Einheiten sollten mit neuen und vor allem lokalen Personen besetzt werden. Auch sollten die Manager dieser Einheiten keine Expats sein, um der Gefahr zu entgehen, lediglich eine Kopie der vorhandenen zu erhalten. Darüber hinaus: Selbst die Suche nach dem Neuen braucht Rahmenbedingungen. Dazu gehört beispielsweise die Definition, welche Teile eines Produkts verändert oder ersetzt werden dürfen und welche in jedem Fall beizubehalten sind. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt, denn allein die Existenz solcher LGTs dürfte in der bestehenden Organisation von manchen als „Bedrohung“ empfunden werden. Gleichzeitig dürfen die Rahmenbedingungen nicht zu eng gefasst sein, sollen sie nicht Innovationen bereits im Keim ersticken. Schließlich ist es wichtig, die LGTs möglichst weit oben im Unternehmen „aufzuhängen“. Wir wissen, was sonst passiert: Alle denkbaren Ausdrucksformen des Not-invented-here-Syndroms werden dafür sorgen, dass selbst aus der besten Idee garantiert nichts wird.

Reverse Innovation a la Renault: Dacia Logan

Im Land für die Welt: erfolgreiche Beispiele

Gelingt es, Produkte zu entwickeln, die sich in Schwellenländern gut verkaufen, sollten diese, so die Hypothese, auch in den Heimatmärkten und sogar weltweit Abnehmer finden. Dass dies keine graue Theorie ist, sondern bereits mehrfach funktioniert hat, zeigen diese Beispiele:

• Nestlé konnte fettarme Nudeln, ursprünglich für ländliche Gebiete in Indien und Pakistan entwickelt, auch als gesunde Alternative in Australien und Neuseeland positionieren.
• GE hat im Jahr 2008 ein tragbares Ultraschallgerät für Ärzte in Indien und China entwickelt. Ausgestattet mit der neuesten Technologie – unter anderem wiegt das batteriebetriebene Gerät mit drei Kilogramm gerade einmal halb so viel wie das kleinste bisher verfügbare Ultraschallgerät – konnte GE seine Entwicklung im Jahr darauf in den USA für 2.500 Dollar anbieten, ein Abschlag von 80 Prozent zu vergleichbaren Produkten.
• Schließlich – auch in unseren Breiten inzwischen gut bekannt: Renault hat gezeigt, wie man als französischer Autohersteller eine in Rumänien zunächst vornehmlich für Osteuropa produzierende Marke auf deutsche Autobahnen bringt: Dacia. Mit dem Dacia Logan fing es an, inzwischen sind weitere Modelle hinzugekommen.

Reverse Innovation – „Umkehrinnovation“ – funktioniert. Quod erat demonstrandum.