[English Version]

Innovationen sind von jeher das Salz in der Suppe der unternehmerischen Entwicklung. Der österreichisch-amerikanische Ökonom Joseph Schumpeter hat das Wesen und die Bedeutung unternehmerischer Innovation als Durchsetzung neuer Kombinationen von Produktionsfaktoren beschrieben. Unternehmer ist nach Schumpeter nur der, der eine neue Kombination (Innovation) durchsetzt. Stellt sich wirtschaftlicher Erfolg ein, ruft dies Nachahmer auf den Plan. Infolge sinkt der Gewinn, was den Unternehmer wiederum zwingt, nach neuen Kombinationen zu suchen. Und so immer weiter.

Kreativität zwischen Loslassen und Kontrolle

StrategyCircle Maschinen- u. Anlagenbau: Guido Beyß (2. v. links) in einer Diskussionsrunde zum Innovationsmanagement (Juni 2011)

Kein Wunder, wenn Innovationsmanagement die Unternehmen umtreibt. Zu diesem Thema gibt es manches kluge Buch und einige Theorien. Hier soll uns aber nur das beschäftigen, was in der Praxis funktioniert. Natürlich hat Innovation etwas mit Kreativität zu tun. Gemeinhin nehmen wir an, dass Kreativität vor allem dort gedeiht, wo möglichst wenig Regeln herrschen, die Gedanken frei fließen können und möglichst wenig prozessuale Leitplanken stören. Aber selbst wenn diese Kriterien erfüllt sein sollten, lässt sich Kreativität nicht einfach „herstellen“. Bei Innovationen als kreativem Prozess nehmen die beteiligten Personen, also Menschen, die Schlüsselrolle ein. Darum ist es wichtig, im Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das Innovationen begünstigt. Was den kreativen Prozess angeht, so lässt sich dieser einerseits nur bedingt steuern, andererseits bedarf er einer gewissen Kontrolle, soll verhindert werden, dass zwar viele Inventionen aber nur wenige Innovationen entstehen.

Inventionen vs. Innovationen

Die Unterscheidung von Erfindungen (Inventionen) und Erneuerungen (Innovationen) geht ebenfalls auf den Ökonomen Schumpeter zurück. Während durch Inventionen neue Ideen oder neue Gegenstände das Licht der Welt erblicken, entstehen durch Innovationen vermarktbare Produkte und Prozesse. Von Innovationen können wir also erst dann sprechen, wenn wir ein ökonomisches Ergebnis haben, wenn die Verwertung von Ideen bzw. deren Umsetzung in wirtschaftlich erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen gelungen ist. Was nützen die besten neuen Ideen, wenn sie nicht vermarktbar, wenn sie nicht wirtschaftlich erfolgreich sind? Darum ist es wichtig, dem Innovationsmanagement eine Struktur zu geben, einen für alle Beteiligten nachvollziehbaren Prozess aufzusetzen, dessen Erfolg am Ende auch gemessen wird. An der systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen führt also kein Weg vorbei.

Voraussetzungen für erfolgreiches Innovationsmanagement

Nach meiner Erfahrung gibt es einige recht einfache Voraussetzungen, die für ein erfolgreiches Innovationsmanagement erfüllt sein müssen:

• Das Unternehmen sollte sich als „lernende Organisationen“ verstehen. Davon reden zwar alle, aber es ist gar nicht so einfach, die dafür notwendige Kultur zuzulassen. Der vielleicht wichtigste Aspekt: Fehlertoleranz. Es muss möglich sein, Fehler zu machen.
• Der kreative Prozess sollte eine ebenso einfache wie einheitliche Struktur haben. Eine Struktur zur Verfolgung von Projektideen muss einfach sein, schließlich hat niemand Lust dazu, sich mit umständlichen und bürokratischen Hemmnissen auseinanderzusetzen. Einheitlich sollte die Struktur sein, da man den Prozess sonst nicht nachverfolgen kann. Gerade das ist aber wichtig, um im Erfolgsfall die Wiederholbarkeit zu gewährleisten.
• „Den Vertrieb festzunageln, ist so, als würde man versuchen, einen Pudding an die Wand zu befestigen.“ So oder ähnlich hört man es gelegentlich. Daher ist es wichtig, den Vertrieb möglichst frühzeitig mit einzubeziehen. Seine Stimme zu hören und Kundenwünsche und Marktnotwendigkeiten zu erfassen, gehört zu den erfolgskritischen Aspekten.

Sind diese Voraussetzungen erfüllt, sollte man operativ später kein Over-Engineering betreiben. Jedes, wirklich jedes Projekt sollte auf einer Seite darzustellen sein. Gelingt das nicht, muss weiter nachgedacht werden. Zu den wichtigsten Kenngrößen der Projektdarstellung gehören: eindeutige Verantwortlichkeiten sowie Ursprungsangaben und neueste Einschätzungen zu a) Kosten und Ressourcen, b) Zeitplan und c) Marktpotential und mögliche Kannibalisierung. Schließlich darf nicht vergessen werden: Nur durch die Darstellung des Entwicklungsverlaufs lässt sich am Ende aus den Abweichungen lernen.

Alles in allem ist es gar nicht so schwer, Innovationsprozesse zu systematisieren, um qualitativ neuartige Zweck/Mittel-Kombinationen zu identifizieren und in die Tat umzusetzen.