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Innovation ist eine wesentliche Voraussetzung, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Dabei wird es immer wichtiger, die „Time to Market“, also die Zeitdauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung des Produkts am Markt, zu minimieren. Gerade mit Blick auf häufig knappe Ressourcen kommt es darauf an, die Innovation auch auf dem Markt einzuführen, um einen positiven Cash-flow zu generieren. Hierbei möchte ich unter „knappen Ressourcen“ nicht nur Geld, sondern gerade auch Spezial-Know-how verstanden wissen.

In der Diskussion mit Kollegen kommt häufig die Frage auf, wie vor diesem Hintergrund Innovationen gelingen können. Sehr schnell spricht man dann von vorhandenen Strukturen und Abteilungen, von Budgets und Kosten-Kalkulationen; wer die Entscheidungshoheit im Konzern habe und wie Innovationen zu finanzieren seien.

Dabei ist es doch gerade Sinn und Zweck einer Innovation, sich von Vorhandenem zu lösen und in neue Bereiche vorzudringen. Auch in unbekanntem Gelände lassen sich Eventualitäten mit einplanen und bewerten; allerdings sind Aufwand und Nutzen gegeneinander abzuwägen. Denn selbst dann, wenn man glaubt, alles bedacht zu haben, ist der Erfolg keineswegs gesichert.

Innovationen nur im Team

Wie also Innovationen voranbringen? Neben einer lernenden Organisation ist die Teamorientierung extrem wichtig. Teams gelangen viel schwieriger zu einer eindeutigen Lösung – und genau das ist gut. Diese erhöhte Unruhe ist die Keimzelle für Kreativität. Der Gedanke eines Einzelnen führt automatisch zu Reaktionen der anderen Teammitglieder und so fort. Um die „Harmonie“ von vornherein in Grenzen zu halten, sollte das Team aus möglichst gegensätzlichen Mitspielern bestehen, wie etwa Vertrieb und Produktion oder Kunde und Lieferant.

Um den Innovations-Charakter zu unterstreichen und im Unternehmen zu verankern, sollte der Innovationsmanager nicht identisch mit dem F&E-Manager sein. Forschung & Entwicklung ist nur ein Bereich, der sich mit Innovation beschäftigt, wenngleich einer der bedeutendsten. Der Innovationsmanager ist direkt dem Vorstand zu unterstellen, um Innovationen aus einzelpolitischen Optimierungen und Interessenlagen herauszuhalten.

Innovationen trotz limitierter Ressourcen

Um zahlreiche Innovationsprojekte mit meist limitierten Ressourcen bewerkstelligen zu können, müssen Innovationen bewertet werden. Dabei spielen Finanzkennzahlen und Erfolgswahrscheinlichkeiten eine wesentliche Rolle, wie etwa:

• NPV/TtC (Net Present Value/Time to Complete; Kapitalwert– oder Barwert/Zeit bis Projektabschluss) und
• NPV/BNR (Net Present Value/Bottleneck Resource; Kapital- oder Barwert/erfolgskritische Ressource).

Formel zur Berechnung des NPV

Mit Hilfe solcher Kennzahlen lassen sich unterschiedliche Projekte bewerten und miteinander vergleichen, unabhängig vom Innovationsbereich oder der Applikationsanwendung. Darüber hinaus sind natürlich Projekte, die kurz vor der Marktreife sind, attraktiver als Projekte, die erst am Anfang stehen. Klassische Vorentwicklungsprojekte sollten parallel bewertet werden, da ihr wirtschaftlicher Nutzen so früh im Zyklus schwer abzuschätzen ist.

Schließlich sollte im Auge behalten werden, dass Innovationsprojekte nicht zuletzt „Projekte“ sind, also zeitlich limitiert. Man kann und sollte sie daher auch analog solcher managen und bewerten. Dies gilt für das klassische Projektmanagement (wer, was, bis wann etc.) als auch im kaufmännischen Sinne (Projektfinanzierung). Sind diese organisatorischen Voraussetzungen gegeben, lässt sich das Konzept auch auf Projekte mit Dritten (Lieferanten und Kunden) ausweiten.

Ist das Innovationsprojekt erst einmal „unterwegs“, muss es nicht nur den klassischen Projektplan mit Milestones erfüllen, sondern auch anhand der ursprünglichen Leistungskennzahlen (KPIs) kontinuierlich bewertet werden. Die beiden Kennzahlen NPV/TtC und NPV/BNR dienen dabei als Gradmesser.