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In einer Ende 2010 veröffentlichten Untersuchung kommt die Technische Universität München zu dem Ergebnis, dass fünf von sechs M&A-Transaktionen scheitern. Bei einem Drittel der untersuchten Transaktionen habe dem Kauf- oder Verkaufsversuch keine geplante strategische Entscheidung des Käufers oder Verkäufers zu Grunde gelegen. Vielmehr sei der Anstoß von außen gekommen – durch ein Angebot oder eine Anfrage. Auch werde die Due Diligence unterschätzt, für die die Beteiligten mehrheitlich kein Geld ausgeben wollten. Ein weiteres Manko: die Post-Merger-Integration. Sie werde zwar als wichtig angesehen, jedoch bleibe es auch hier bei Selbstversuchen ohne methodische und sachgerechte Problembewältigung.

Strategie und Post-Merger-Integration entscheidend

Diese Erkenntnisse decken sich mit meinen eigenen Erfahrungen, die ich im Rahmen mehrerer Transaktionsprozesse gesammelt habe. Danach gibt es für mich zwei entscheidende Voraussetzungen für das Gelingen einer Unternehmenstransaktion: einerseits ist auf der strategischen Seite saubere Vorarbeit zu leisten. Bevor man über eine Akquisition (oder einen Verkauf) nachdenkt, muss die Strategie definiert sein. Sonst besteht die Gefahr, dass das Ziel zur Strategie wird. Andererseits muss die Integrationsphase bereits vor der Vertragsverhandlung gestartet werden – und nicht etwa erst, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Mit Blick auf Strategie und Post-Merger-Integration als den beiden erfolgskritischen Aspekten besteht das Problem darin, dass operativen Einheiten das strategische Instrumentarium fehlt, den strategischen Einheiten dagegen die notwendige Produkt-, Kunden- und Marktnähe. Banken und Investmenthäuser bieten darüber hinaus potentielle Kandidaten wie im Warenhaus an. Durch die verlockende Auslage wachgerüttelt, werden entsprechende Aktivitäten gestartet.

Post-Merger-Integration: Schwierige Navigation in unbekannten Gewässern

„Open spots“ ermitteln

Wer solchermaßen ohne strategischen Kompass startet, läuft Gefahr, seine Aufmerksamkeit ausschließlich auf das Angebot zu richten. Dabei wäre es zwingend erforderlich, sich vorab mit den strategischen Notwendigkeiten auseinanderzusetzen. Unternehmen müssen ihr Kerngeschäft definieren, bevor sie es durch Akquisitionen zu stärken versuchen. Was ist unsere Kernkompetenz? Was ist unsere USP (Unique Selling Proposition) für den Kunden? Des Weiteren ist es wichtig, den Blickwinkel der Kunden einzunehmen. Was sind ihre wahren Bedürfnisse? Welche davon befriedigen wir bereits? Wo haben wir Lücken? Diese und vergleichbare Fragen führen zu einer Evaluierung der „Open Spots“ hinsichtlich Markt (Region), Produkt (Technologie) und Kundenprozessen (Nutzen). Erst danach beginnt die Analyse der potentiellen Zielunternehmen.

Frühzeitige Post-Merger-Integration erforderlich

Sobald die ersten Namen auf dem Papier stehen, müssen bereits Überlegungen zur Post-Merger-Integration angestellt werden. Für diese Phase sollte ein Integration-Manager berufen werden, der nicht nur an das Steering-Committee berichtet, sondern auch in die Festlegung der künftigen Unternehmens-Agenda eingebunden ist (vgl. „Managing your integration manager”, McKinsey Quarterly, 2003, Special Edition: The value in organization, S. 81-88). Besondere Aufmerksamkeit muss der Integration-Manager den kulturellen Unterschieden schenken; sie waren schon häufig das Ende so mancher Transaktionsbemühungen. Was also, möge man sich fragen, nützt der Kauf eines Unternehmens, dessen Kultur nicht zur eigenen passt? Geht es darum, ausschließlich Technologie zu akquirieren, kann eine Transaktion trotz kultureller Unterschiede noch funktionieren. Geht es aber darum, sich über ein Zielunternehmen neue Marktzugänge oder Know-how über Kundenprozesse zu verschaffen, können sie tödlich sein.

Bei grenzüberschreitenden Transaktionen wurzeln kulturelle Barrieren nicht selten in historisch bedingten Sympathien und Antipathien zwischen den beteiligten Nationen. Derartige historische Beziehungen (bspw. Kanada-USA, USA-Mexiko, Frankreich-England) können Unternehmenstransaktionen sowohl fördern wie auch belasten. Weitere kulturelle Barrieren können auftreten, wenn in einem M&A-Prozess unterschiedliche Strukturen aufeinandertreffen, wie etwa mittelständische und Konzernstrukturen. Nicht selten spielen auch sprachliche Barrieren eine Rolle; sie sind in der Regel aber einfacher zu meistern als kulturelle. Gleichwohl muss selbst dann, wenn alle Beteiligten Englisch sprechen, hier und da mit Verständigungsschwierigkeiten gerechnet werden. So ist beispielsweise das Englisch, das in Indien gesprochen wird, für Europäer keineswegs immer verständlich.

„People Management“ erfolgskritisch

Alles in allem ist das Management der „human side of change“ der entscheidende Schlüssel, um die maximale Wertsteigerung eines M&A-Deals realisieren zu können. „People problems“ sind stets ein wesentlicher Grund für fehlgeschlagene Transaktionen. Daher kommt es besonders darauf an, dafür Sorge zu tragen, dass die meisten (wenn nicht alle) entscheidenden Mitarbeiter auch am Ende der Integrationsphase weiterhin an Bord sind (vgl. „The people problem in mergers“, McKinsey Quarterly, 2000, Nr. 4, S. 27-37).

P.S. Für Praxisbeispiele von Guido Beyß zur Post-Merger-Integration siehe: Gerds, Johannes/Schewe, Gerhard: Post Merger Integration. Unternehmenserfolg durch Integration Excellence, Berlin/Heidelberg/New York: Springer 2006.