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Technologie und Innovation hängen eng zusammen. Technologien ohne Innovation, also ohne erfolgreiche Anwendung am Markt, bleiben bestenfalls Inventionen – Erfindungen, die in der vormarktlichen Phase steckenbleiben. Im zweiten Teil des Interviews (zu Teil 1 geht es hier) zum Technologiemanagement, das Birgit Stelzer, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Technologie- und Prozessmanagement der Universität Ulm, mit Guido Beyß geführt hat, geht es um das, was Innovation ausmacht, wie sie entsteht, die Kultur, die Innovation fördert, und um die Frage, welche Vision für ein technologiegetriebenes Unternehmen relevant ist.

Worin besteht das Wesen der Innovation?

Beyß: Wenn Unternehmen eine neue Entwicklung auf den Markt bringen, dann ist das so, als würden sie einen Stein ins Wasser werfen. Dadurch entstehen Wellen. Je weiter die Eintrittsstelle entfernt ist, desto schwächer sind diese Innovationen aus anderen Bereichen der Wirtschaft, aus anderen Branchen erkennbar. Wenn es gelingt, möglichst weit voneinander entfernte Entwicklungen zu einer neuen Kombination zu verbinden, die erfolgreich vermarktet werden kann, dann ist eine Innovation gelungen.

Es geht also oftmals um nicht mehr und nicht weniger als darum, Herkömmliches neu zu kombinieren?

Beyß: Genau so ist es. Ein gutes Beispiel für zwei sehr weit voneinander entfernte Entwicklungen, die neu kombiniert wurden, sind die Forschungen zur beschleunigten Nervenregeneration, die Professor Dr. Christine Radtke an der Medizinischen Hochschule Hannover durchgeführt hat. Sie hat herausgefunden, dass die antibakterielle und klebrige Seide der südamerikanischen Seidenspinne dem nachwachsenden Nervengewebe Halt gibt und sich aufgrund seiner natürlichen Herkunft mit der Zeit von alleine auflöst. Für sich allein genommen, sind weder die Regeneration von Nerven noch Spinnenseide (ca. 400 Millionen Jahre alt) neu. Erst die Symbiose dieser beiden Dinge, die prima vista so überhaupt nichts miteinander zu tun haben, ergibt einen revolutionären Ansatz. [Siehe hierzu den Artikel „Revolution vs. Evolution – Der Blick zurück nach vorne”]

Behalten wir das Ziel „Innovation“, die Erneuerung durch vermarktbare Produkte und Prozesse, im Auge: Worin besteht für Sie der Kern der Wertschöpfung? Wodurch erarbeiten sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile? Durch intensive Forschung und Entwicklung? Durch Prozesse und Verfahren? Oder durch Marktnähe?

Beyß: Nicht selten ist es eine geschickte Balance von Revolution und Evolution. Einerseits Evolution im Sinne der Weiterentwicklung von Bekanntem. Da geht es um schneller, besser, preiswerter. Andererseits Revolution bestehender Technologien – auch durch Einbinden von fachfremden Einflüssen, die nicht aus dem eigenen Unternehmens stammen. Beides, Evolution und Revolution, müssen im Einklang stehen. Wenn man sich ausschließlich auf die Weiterentwicklung bestehender Produkte verlegt, kann man noch so schöne Prozesse und Verfahren haben, die „schneller, besser, preiswerter“ ermöglichen – so gut man da heute auch sein mag, in fünf Jahren dürfte es vorbei sein. Verlässt man sich dagegen zu sehr auf die revolutionäre Entwicklung, dann hat man morgen vielleicht ein herausragendes Produkt, ist aber in fünf Jahren pleite.

Welche Art von Unternehmenskultur ist förderlich, um Innovation zu ermöglichen?

Beyß: Überall dort, wo sich Mitarbeiterpotentiale frei entfalten können, wird Innovation begünstigt. Innovation kann nicht von oben „angeordnet“ werden, sie kann nur von unten wachsen. Daher kommt es darauf an, den Spieltrieb zu fördern, verrückte Ideen zuzulassen. Und vor allem: Toleranz gegenüber Fehler ist unerlässlich. Alles schon oft gesagt worden, aber es muss immer wieder betont werden. Bei 3M, sicherlich ein Paradebeispiel für gelungenes Innovationsmanagement seit vielen Jahrzehnten, heißt es: „Hire good people and let them do their job in their own ways. And tolerante mistakes.“

Ist für ein technologiegetriebenes Unternehmen die Technologieführerschaft eine relevante Vision?

Beyß: Darauf gibt es keine allgemein gültige Antwort. Das hängt doch stark von dem jeweiligen Unternehmen, seiner Strategie und den Märkten ab, auf denen es erfolgreich sein will. Entscheidend ist: Technologieführerschaft ist kein Wert an sich. Sie muss einem bestimmten Zweck dienen. Und der kann nur darin bestehen, das in einem bestimmten Markt vorhandene wirtschaftliche Potential an das eigene Unternehmen zu binden. Eher kann man also davon sprechen, dass Innovationsführerschaft eine relevante Vision ist, denn sie verdeutlicht, dass es nicht um Technologie um ihrer selbst willen geht, sondern darum, die von Schumpeter beschriebenen neuen Kombinationen am Markt erfolgreich durchzusetzen.