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Im dritten Teil der Serie über die Podiumsdiskussion zum Thema „Innovationsmanagement – Grenzen und Möglichkeiten“ während des letztjährigen Strategy Circle Maschinen- und Anlagenbau geht es noch einmal vorrangig um organisatorische Aspekte zum Innovationsmanagement in Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Externen (zu Teil 1 und Teil 2 der Serie).

Innovationen mit Zulieferern: Problem durch Ingenieure definieren lassen

In vielen innovativen Wirtschaftszweigen, beispielsweise in der Automobilindustrie, verlagert sich die Wertschöpfung zunehmend von den Herstellern zu den Zulieferern. Ein Grund hierfür ist der hohe Grad an Spezialisierung, der für die Entwicklung von innovativen Produkten erforderlich ist. Es bleibt also nicht aus, dass Innovationen häufig in Zusammenarbeit mit Lieferanten entstehen. Die Folge: Man gibt Wissen aus dem eigenen Unternehmen heraus. Wie sieht so ein Innovationsprozess mit Lieferanten aus?

Häufig ist hier auf Kundenseite der Einkauf federführend. Leider erinnert er sich nicht immer des Diktums von Albert Einstein: „If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” In der Regel spricht auch der Einkauf gerne über Lösungen. Wenn aber eine innovative Lösung erwartet wird, sollte man das nicht tun, sondern erst einmal über das Problem sprechen. Wenn ich als Kunde meinem Lieferanten die Lösung sage, dann treibe ich ihn bei seiner Innovation in eine bestimmte Richtung. Der Lieferant muss eigentlich die Lösung bringen. Als Kunde sollte es daher nicht meine Aufgabe sein, darüber nachzudenken, wie der Lieferant das Problem löst. Ich benenne lediglich das Problem, fertig. Alles andere ist Sache des Lieferanten. Problem dabei – noch einmal Einstein: „The formulation of the problem is often more essential than its solution, which may be merely a matter of mathematical or experimental skill.” Gerade der Einkauf kennt das Problem üblicherweise nicht, er kennt nur die Spezifikation. Daher: Derjenige, der mit dem Lieferanten sprechen sollte, ist nicht der Einkauf, sondern der Ingenieur. Es sollte seine Aufgabe sein, das Problem zu definieren. Allerdings birgt das in vielen Unternehmen Konfliktpotential.

Open Innovation: das Top-Management muss führen

In einer hochspezialisierten Wirtschaft können Unternehmen nicht mehr alles selbst machen. Sie sind darauf angewiesen, ihren Innovationsprozess nach außen zu öffnen. Durch „Open Innovation“ nutzen sie ihre Umwelt, um das Innovationspotential zu vergrößern. Das funktioniert in beide Richtungen: von außen nach innen als Integration externen Wissens und von innen nach außen als Externalisierung internen Wissen. Die zentrale Idee von Open Innovation ist, dass sich Unternehmen in einer Welt, in der das Wissen breitestmöglich verteilt ist, nicht nur auf ihre eigene Forschung verlassen können; vielmehr sollten sie Prozesse oder Erfindungen von anderen Unternehmen kaufen oder lizensieren.

Wer kümmert sich nun um Open-Innovation-Projekte, die gemeinsam mit Kunden oder Lieferanten geschehen? Macht das die Unternehmensentwicklung, F&E, die jeweilige Business Unit?

Natürlich sind hier mehrere Bereiche eines Unternehmens involviert. Allerdings haben sie ihre spezifischen Eigeninteressen. Forschung & Entwicklung hat naturgemäß mehr Spaß an der Technik, die Business Unit ist an Umsatz und Profit orientiert, die Unternehmensentwicklung interessiert, wer ist nachher „größer“ oder „schöner“ oder hat mehr Mitarbeiter. Bei dieser Gemengelage kommt es wie so oft auf das Management an. Das Top-Management muss sich einig sein. Ganz wichtig ist außerdem, dass solche Projekte auf gegenseitigem Vertrauen beruhen. Leider wird die Innovationskraft nicht selten durch Misstrauen gehemmt, das sich nicht zuletzt in allen möglichen juristischen und Compliance-Interventionen manifestiert.

Kein Innovationserfolg ohne gutes Management

Mit Blick auf die Notwendigkeit, die unterschiedlichen Interessen im Unternehmen zu kanalisieren, kann man nur ausdrücklich betonen: Ohne gutes Management kein Innovationserfolg! Eine gute Ressourcenbasis allein reicht keineswegs. Finanzielle, strukturelle und personelle Ressourcen – F&E-Budget, Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, Qualität der Ausstattung – sind zwar notwendige Voraussetzung, aber nicht hinreichende Bedingung für Innovationserfolg. Dies belegt eine Studie der Universität Ulm zur technologischen Kompetenz (siehe dazu „Technologische Kompetenz schafft Wettbewerbsvorteil” Teil 1/2 und Teil 2/2). Sie setzt sich aus einem Bündel von Fähigkeiten zusammen. Diese Fähigkeiten sind neben nicht-strukturellen Fähigkeiten (Kultur/Lernfähigkeit) vor allem Management-Fähigkeiten in den technologie- und produktionsbezogenen Leistungsprozessen sowie in den unterstützenden Prozessen des Ideen- und Wissensmanagements.